Blog

social service in customer service

Serwisy społecznościowe w Obsłudze Klienta

Coraz więcej firm szuka nowych sposobów na polepszenie obsługi swoich klientów. Jednym z nowych sposobów są serwisy społecznościowe, na którch zakładane są profile firm i tym kanałem prowadzone są akcje marketingowe i dialog z klientami.

Wykres obok pokazuje wynik ankiet przyprowadzonych wśród szefów 361 contact center przez amerykańską firmę ICMI (www.icmi.com) w roku 2013, które pokazują, w jakim stopniu firmy korzystają z serwisów społecznościowych w działach obsługi klienta. I tak:

  • 12% firm korzysta z Facebooka
  • 2% firm korzysta z Twittera
  • 17% firm korzysta jednocześnie z Facebooka i z Twittera.

Więcej szczegółów z badania, m.in. informacje o tym, jaki odsetek pytanych osób uważa, że serwisy społecznościowe są pożądanym kanałem komunikacji z klientem, ile % contact center stosuje forum lub dopuszcza komentarze klientów na swoich serwisach społecznościowych, znajdziesz w oryginalnym artykule pod tym linkiem.

Ankiety, badanie opinii Klienta - jak unikać błędów?

Jak przeprowadzać badanie opinii klienta, aby go do siebie nie zrazić? O czym należy pamiętać? Czego unikać?

Na początek sześć dobrych rad:

1. Dobre pytanie ankiety jest jasno sformułowane i bezpośrednio wyjaśnia, czego starasz się dowiedzieć (np. czego klient nie lubi, co lubi, czego potrzebuje)

2. Badanie powinno zawierać pola tekstowe,  do identyfikacji nowych, nieszablonowych odpowiedzi, których nawet nie przewidziałaś w badaniu.

3. Pytania i materiały wprowadzające do badania powinny być tak zaprojektowane, aby umożliwiły udzielenie sensownych odpowiedzi.

4. Zadawaj pytania we właściwej kolejności. Zapytaj o ogólną ocenę klienta na początku ankiety, ponieważ jest to najcenniejsza dla ciebie ocena.

5. Właściwie dobieraj słowa: Nie stosuj kategorii typu ''doskonałe'', bo ''Doskonałość'' jest zasadniczo nieokreślona.

6. Doświadczenie konsultingowe pokazuje, że najwyższe oceny, szczególnie w kategorii "mam zamiar powrócić'' czy ""chęć polecenia innym'' są ważniejsze  niż średni lub ogólny wynik ankiety.

 

A teraz lista sześciu błędów przy przeprowadzaniu ankiety, czyli "Jak szybko zrazić klientów?"

1. Zaniedbując reakcji zwrotnej natychmiast po otrzymaniu negatywnej opinii.

2. Zapominając o podziękowaniu na udzielenie odpowiedzi w badaniu.

3. Zapewniając nagrodę dla respondentów po zakończeniu badania, która nie pasuje do wizerunku Twojej firmy lub  szansa na jej wygraną jest niewielka.

4. Oferujęc klientom honorowe stanowisko w "radzie doradczej" i później kontaktując się z nimi tylko w sprawie oczywistych pytań

5. Tworząc ankietę, która jest zbyt pracochłonna przy wypełnianiu.

6. Prosząc natrętnie o dane demograficzne (takie jak dochód, płeć lub wiek)

 

Artykuł źródłowy znajdziesz tu: --> artykuł

Test predyspozycji zawodowych

Poznaj swoje predyspozycje zawodowe, odpowiadając na 47 prostych pytań.

Żadnej rejestracji, żadnych bzdur. Sprawdź czy jesteś Sokratesem (ENTP) czy Einsteinem.

Przejdź do testu --> test.

 

13+1 porad jak zmniejszyć strach przed wystąpieniami publicznymi

Czy odczuwasz paraliżujący strach przed wystąpieniami publicznymi? Jeśli tak, to cytowana niżej prezentacja jest dla Ciebie.

Link do prezentacji: link

Co wzbudza u ludzi największy strach?:

1. strach przed wystąpieniami publicznymi (fobia społeczna) (41%)

2. lęk wysokości (32%)

3. insekty/robaki (22%)

4. problemy finansowe (22%)

5. głęboka woda (21%)

 

Prezentacja podaje 13 rad (+1), w jaki sposób można ograniczyć strach przed wystąpieniami publicznymi. Niektóre z rad są proste i oczywiste, jak np. "dobre przygotowanie do prezentacji", a inne ciekawe i pomysłowe, jak "nagraj się i potem odtwórz na video". Na pewno warto zapoznać się ze wszystkimi radami. Zapraszam do lektury!

5 rzeczy do zrobienia, gdy projekt idzie w złym kierunku

1. Pokaż, że jesteś prawdziwym przywódcą

Weź odpowiedzialność w swoje ręce. Nie dopuszczaj do paniki. Rozwiązuj problemy, a znajdowanie ich przyczyn zostaw na poźniej, gdy zakończysz projekt.

2. Unikaj pokusy delegowania większej ilości zasobów

Wytłumaczenie jest proste: "większa ilość kucharzy nie poprawi jakości potraw". Chodzi o to, że pochopne rzucenie do projektu dodatkowych zasobów nie zawsze przynosi spodziewany skutek. Nowe zasoby trzeba przeszkolić, muszą one poznać specyfikę projektu, muszą się "dotrzeć" z resztą zespołu. A to wszystko trwa. Często zamiast tego lepiej zatrudnić mentora/coacha, który szybko wskaże pożądany kierunek działań.

3. Graj czysto

Rzetelnie komunikuj zainteresowanych interesariuszy o statusie projektu. Nie upiększaj rzeczywistości. Nawet, jeśli w przypadku niezgodności w projekcie interesariusze będą niezadowoleni, w długiej perspektywie zdobędziesz ich uznanie za rzetelność i profesjonalizm. Pamiętaj również o rzetelnej komunikacji wewnątrz własnej organizacji.

4. Ucz się z doświadczeń projektowych

Zapisuj i analizuj doświadczenia z zakończonych projektów, szczególnie tych, z którymi były problemy. Celem analiz jest uniknięcie podobnych problemów w przyszłości.

5. Przeglądaj wnioski i monitoruj postępy w ich wdrażaniu

Wyciągaj wnioski z doświadczeń projektowych i dystrybuuj je wewnątrz organizacji poprzez szkolenia i zmianę procesów firmowych. Zainteresuj nimi osobę wpływową w swojej firmie. Monitoruj zmiany procesów co jakiś czas.

na podstawie prince2msp.com

5 pożądanych cech Szefa Biura Projektów

1. Wiedza ekspercka z obszaru zarządzania projektami

Szef Biura Projektów musi znać problematykę prowadzenia projektów na przyzwoitym poziomie. Dzięki temu będzie lepiej rozumiał problemy swoich podwładnych i lepiej nimi zarządzał. Ale uwaga: nie powinien osobiście prowadzić żadnych projektów jako kierownik projektu. Powinien się skupić całkowicie na wsparciu swojego zespołu z Biura Projektów.

2. Doświadczenie w zarządzaniu zasobami

Szef Biura Projektów niewątpliwie musi umieć zarządzać swoim zespołem. Musi wiedzieć, jak pomagać podległym kierownikom projektów w rozwoju ich kariery, musi znać i rozumieć procesy organizacji i być łącznikiem z kierownictwem organizacji. Bez praktyki w działaniu w powyższych obszarach może sobie nie poradzić z kierowaniem Biura Projektów, gdyż uczenie się nowych zadań z pewnością zabierze mu zbyt dużo czasu i jego działalność bieżąca bardzo na tym ucierpi.

3. Przywództwo

Szef Biura Projektów musi mieć świadomość, że od niego będzie często zależało podejmowanie trudnych decyzji, np. zmiana harmonogramu projektu, zatrzymanie projektu, renegocjowanie z klientem warunków umowy projektu. Tylko prawdziwy przywódca będzie w stanie wziąć na siebie odpowiedzialność za takie trudne przypadki. Nowicjusz na takim stanowisku raczej się nie sprawdzi.

4. Dobre układy w organizacji

Ta cecha jest przydatna szczególnie w sytuacjach podbramkowych, gdy potrzebny jest pilnie nowy zasób, który nie bierze bezpośrednio udziału w projekcie, a który może nam pomóc. Często dobre koneksje z osobami "decision-makers" są kluczowe dla projektu i funkcjonowania Biura Projektów.

5. Zdolności komunikacyjne

Szef Biura Projektów zdecydowanie nie może być osobą, która jest biegła jedynie w obsługiwaniu aplikacji wspierającej zarządzanie projektami. Szef taki musi stale komunikować się z kierownikami projektów, z kierownictwem organizacji, z dostawcami, z klientami zewnętrznymi  i wewnętrznymi, aby projekty szły w dobrym kierunku. Zła komunikacja jest jednym z najważniejszych czynników porażek projektów, stąd tak wysoka ranga wymagania zdolności komunikacyjnych u kierownika Biura Projektów.

Syndrom PINEAPLE

Nazwa PINEAPLE jest akronimem wyrażenia "Prince In Name Only And Probably Little Else", co oznacza, że wdrożono metodykę PRINCE2 jedynie z nazwy i prawdopodobnie niewiele więcej. Ma więc wydźwięk żartobliwy i przyśmiewczy.

Pewno pamiętacie, że syndrom PINO oznacza wdrożenie PRINCE2 jedynie z nazwy, bez wymaganych procesów, tematów czy pryncypiów?

Syndrom PINEAPLE we wdrożeniu metodyki PRINCE2 oznacza, że organizacja poczyniła pewien postęp w porównaniu do wdrożenia na poziomie PINO.  Co prawda nadal nie odczujemy korzyści z metodycznego zarządzania projektami, ale jakiś bliżej nieznany postęp został poczyniony i przy pewnym wysiłku jest szansa na to, że za jakiś czas PRINCE2 zostanie wdrożone w pełnym wymiarze.

Unikajmy więc syndromu PINO i PINEAPLE!

Jak duże PSO?

Udało mi się ostatnio znaleźć raport z przeprowadzenia ankiety pod koniec roku 2008 przez firmę CA wśród 249 osób z 14 europejskich krajów na temat biur projektów (PMO – Project Management Office ). Wśród badanych krajów była też Polska.

Wyniki ankiety dotyczące wielkości biur projektów są następujące:

  • 43%: od 1 do 3 osób
  • 33%: od 4 do 7 osób
  • 25%: powyżej 7 osób

Wydawało by się, że biura projektów powinny być raczej bardziej liczne, a tymczasem niemal połowa biur projektów nie przekracza 3 osób. Sam znam jedno biuro projektów, które liczy 28 osób w firmie zatrudniającej 1200 osób.

Oczywiście nie ma reguły, która określałaby wielkość biura projektów w proporcji do wielkości organizacji lub jej wielkości budżetu. Biuro projektów ma po prostu spełniać założone dla niego cele, a jego wielkość jest sprawą drugorzędną.

Pełna treść raportu w języku angielskim jest tu:

http://www.ca.com/us/~/media/files/whitepapers/pmo_value_survey_225250.aspx

 

Copyright © 2016 FideaEffect Sp. z o.o. Wszystkie prawa zastrzeżone.

Mapa Strony

Ta strona używa plików Cookies. Dowiedz się więcej o celu ich używania i możliwości zmiany ustawień Cookies w przeglądarce. Aby dowiedzieć się więcej o ciasteczkach, przeczytaj naszą Politykę Prywatności.

Jeśli nie chcesz, by pliki cookies były zapisywane na Twoim dysku zmień ustawienia swojej przeglądarki.